2023年，作为三年新冠疫情冲击后经济恢复的第一年，国内实体经济面临着市场增长缓慢、竞争加剧的多重压力，为了提升成本竞争力，降低物流费用成为2023年大多数货主转嫁压力的首选。由此，在需求不足、货量下降、供给过剩、运价走低、油价上涨等多重“打压”下，夹缝中生存的大多数货运企业开始靠“卷”价格谋生。
如今，行业从高速发展阶段转入存量整合期阶段，货运企业求存求胜的路径除了价格战，还有其他出路吗？货主企业作为货运市场的主导，其行为和决策对整个市场的运行有着重要影响。当下货主企业又该如何选择？近日，第七届全国货运物流行业年会上，众多货主企业与物流、货运企业在“货主驱动变革”主题论坛上纷纷表示，供应链上下游企业只有携手创造新的供应链价值，才能应对新格局下的挑战，寻找新的发展机遇。
洞悉需求变化，改变竞争逻辑
如今大环境背景下，“焦虑”正在自上而下蔓延于整个产业供应链中。但转嫁压力并不是一种积极的行为，它可能会导致更多的问题和冲突。相反，供应链条上的利益相关方，尤其是占主导地位的货主企业，在存量时代，应该学会承担责任并寻找新的解决问题的方法。
据《中国物流与采购》杂志记者观察，近年来，无论是建筑领域、大宗领域，还是快消领域、餐饮领域，大家都在加速自我“变革”的步伐。从表面来看，企业是在整个创新大潮氛围中彰显主动权，但更深层次的意义则是，为了迎合新市场需求的紧迫性。
对此，益海嘉里集团物流总监、上海益嘉物流有限公司董事长盛岩表示，“从企业物流到物流企业，从甲方到乙方，这个过程中有很多收获，也面临很多痛点，但我们没有别的选择，为了紧跟行业的需求、为了加速自身的发展，可以说我们选择了一条难而正确的路。”
当然，这一选择，考验的不仅是企业的再造能力，还考验其扩张能力。当下，益嘉物流从服务内部业务为主，逐渐将能量向外部释放。
其实，除了益海嘉里，海尔、美的等货主企业均已在自建物流方面获得了令人艳羡的成绩。“站在成本角度，日日顺也好，安得也好，如果完全内部化抑或完全外部化，均会出问题。”盛岩认为，无论哪种模式都不会是完美的，但重要的是先干起来，总要有人先迈出这一步，没有先烈哪有给别人吸取教训的机会，这是值得很多货主企业去深度思考的。
当下，人们的消费习惯和消费场景正在发生深刻的变化。尤其是疫情期间，线上购物习惯得到了迅速培育和发展。对于零售连锁企业而言，需要抓住这一机遇，不断创新和完善线上服务，以满足人们日益增长的线上消费需求。然而，这也倒逼零售企业改变自己的生意逻辑。
对此，华润万家全国物流总经理周亮强调，以往整个零售行业基本都是做“大而全”，而随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，零售商需要更加倾向于满足消费者的个性化需求，提供“精而准”服务和产品，这里讲的“服务”主要体现在物流配送上。“以前我们认为次日达已经不错了，现在当日达、两小时闪送等服务已经成为许多零售商的竞争焦点。”周亮表示，为了满足消费者的需求，零售商需要加强与物流服务商的合作，共同为消费者提供更优质的服务。
东莞徐福记食品有限公司供应链总部经理宫秀玉认为，生意的增长一定是靠发展和开源，而不是靠节流。当供应链生态上的伙伴想要降本增效，一定不能只盯着物流供应商的仓储和运输费用，而是要不断提升自身的产品力。
“现在，消费者的权利越来越大了。原来米面油属于制约性产品，可以说，吨位决定地位，但现在不同了。比如，以前我们理论上是和经销商做生意的，我们把货发到经销商的仓库里服务就结束了，物流就结束了，供应链就结束了。但随着市场需求的变化，现在一定是在消费者打开我们的那桶油后，才意味着我们的服务结束了。”中粮福临门营销供应链部总经理刘金华认为，现在驱动我们发展的核心是供应链思维、全链条思维。
当前，大宗商品的物流及数字化基础较弱、资源空置空载率高，占总成本17%的物流运输，具有巨大效率提升与成本降低空间。“物流行业已经不再是简单的根据货主的要求完成拉货而已，而是需要不断提升自身的供应链能力，提供完整的数字化供应链解决方案。”中国宝武·欧冶云商股份有限公司高级副总裁张维强调，近些年，欧冶云商结合供应链上下游，联合制造、交易、仓库、运输、加工、配送、终端客户进行了产业供应链的重构，打造了自身在钢铁产业的供应链数字化能力。
“同向为竞，相向为争”。当下，供应链条上的各方应该认清竞争和争夺的本质。市场的变化总是超乎人们的预期，在这样一个市场环境下，考验的不仅是单个企业的竞争能力，而是同一链条上的企业是否能一起提升整个生态的能力。
货主躬身入局，赋能生态变革
一条健康的产业供应链，上下游之间的关系，不能只是简单的“抢食”对方碗里的东西，而是大家共同探索创造所在供应链生态里的新价值，这样才能促进整个生态良性发展，大家整体的竞争力才会更强。
当下，房地产市场不景气，导致建材行业的需求量急剧下降。但危机之下，或许蕴藏着更大的发展机会，此时要向内看，进行自我反思和调整，主动积蓄力量，方能在机遇到来时抓住它。
北京金谷智通绿链科技有限公司总经理许焱介绍说，建材行业跟其他行业不太一样，除了钢材对降低物流成本的敏感度不高之外，大多建材品类货值相对较低，但物流成本却很高。以整个冀东水泥为例，300亿左右产能的情况下，每年的物流费用大约是70亿。所以，整个行业不仅对物流的依赖性非常高，对物流运输价格的敏感性也非常高。因此，我们希望通过打造一个兼具“数字+绿色”特色的矿建物流供应链平台，整合运力、赋能运力、链接运力，进而打造矿建运力新业态。
通过网货平台赋能产业生态，是货主供应链思维的落脚点方式之一。这种平台的特点是平台自身就是货主或货源的供给方，掌控物流订单的分配权，其对社会运力资源的需求来源于降低运力的采购成本。这种模式会对传统的物流行业产生深远影响，推动行业的变革和发展。
的确，数字经济正在成为改造传统产业的抓手，国家提出新质生产力，就是要发挥数字经济、平台企业优势，推进数字技术与实体经济融合，传统产业将全面拥抱互联网，再造物流发展新模式。
蜀海（北京）供应链管理有限责任公司副总经理刘志彬在演讲中提到，蜀海供应链已经建立起全链路数字化解决方案，覆盖生产、采购、订单、仓储、物流等环节。他们自建的SaaS平台，是对供需全流程进行深度梳理的成果，通过该平台，可以全线跟踪订单进度、实时控制供需全过程，建立起从田间地头到餐桌全渠道、全链条、全场景的食材生态链业务模式。
刘志彬在接受《中国物流与采购》杂志记者采访时表示，当下，他们最看重物流服务商的服务质量，包括：仓网规划能力、供应链可视化能力、绿色物流解决方案、定制化物流解决方案、数据分析与预测、下沉市场配送能力。
对于具有垄断性质的行业来说，降本并不是他们的主要关注点。就拿烟草行业而言，其具有独特的经营模式和体制，这样的市场结构使得他们能够控制价格和供应量，从而获得稳定的利润。因此，他们更关注的是如何提高生产效率、扩大市场份额、提高产品质量和服务水平等。
“相对而言，降本并不是我们目前关注的重点。对于烟草行业来说，当下面临的最新挑战是消费者个性化的消费需求导致物流运输也逐渐呈现出小批量、多频次、多批量、多货点等新特征。”中国烟草实业发展中心高级工程师董秉坤透露，为对接更多优秀的物流服务商，接下来他们会打造一个平台，希望通过平台连接更多的社会物流服务商，进而提高自身的物流服务能力。
此外，董秉坤在接受《中国物流与采购》杂志记者采访时介绍说，之前大多采用大批量的运输服务，主要以公路运输为主，90%以上的干线运输都是委托外包物流企业来完成。现如今，新消费结构下，他们正在尝试公铁联运和零担运输的方式，也在和国内领先的快递企业合作。这样做的主要目的，就是确保产品能够更快、更便捷地送到零售商和消费者手中。
物流需求变化因行业、市场、法规等因素而有所不同。在未来，随着数字化和网络化的发展，货主企业的角色和功能可能会发生更深层次的变化。面对不同领域的物流服务需求，物流货运供应商则需要不断评估和调整自己的物流战略，以适应货主市场变化和业务的发展需求。
发掘内生能力，携手爬坡过坎
“黑天鹅”在全社会上空飞了三年，给全球经济造成重大冲击，改变了整个宏观经济、微观经济，也从根本上改变了各行各业原有的生存逻辑。
值得庆幸的是，当“黑天鹅”飞走之后，大家没有选择躺平，而是不断地寻求新的突破，发掘自身的内生能力。当货主企业日益觉醒，要求物流供应商不断地进行创新和变革，以满足市场和货主的需求。
“针对快速增长的市场需求，我们需要协同多种运输方式，除了快递、快运还包括铁路、公铁联运等。”宫秀玉补充表示，在可持续发展以及ESG理念下，物流服务商在绿色环保方面扮演着至关重要的角色。截至目前，徐福记在全国已经有七个城市实现了百分百新能源车的配送。今后希望在干线运输层面和更多的新能源运输车队达成合作。
刘志彬向《中国物流与采购》杂志记者强调说，在新的市场环境下，货主方与物流供应商想要达到共赢，首先是建立长期合作关系；其次是做到信息共享，共同优化、联合创新；第三是能够风险共担，共同应对市场挑战。
董秉坤同样认为，“适当延长采购招标年限，为双方提供一个更为稳定、长期的合作环境。稳定性对于双方建立长期合作关系、共同应对市场风险是非常有益的。”同时，他补充表示，烟草行业一般会定期对物流供应商的服务质量进行评估、反馈和建议，且双方建立信息共享机制，确保合作过程中的信息透明和及时。这有助于提高双方对合作过程的掌控度，及时发现并解决潜在问题。
旁观者清，站在快递角度去看货运市场，中国邮政速递物流运管部副总经理边景春在演讲中介绍说，当前货运市场面临着包括货源不足、“运力产品”单一、管理成本高、管理模式传统、专业人才缺乏等问题。对此，边景春建议，其实“快递+货运”模式是一个可以尝试的发展方向。具体而言，这一模式可以融合到四个领域：车辆制造方、运力提供方、快递企业方、运力整合方，最终形成四方合力达成共赢。首先，是市场融合。做到市场加盟，货邮共运。其次，是技术融合。达成仓运联合、多式联运等。三是品牌融合。形成品牌共生的运能市场环境。四是管理融合。共同管控成本，共同管控车队，共同管控运力。
“当下，降本对大部分企业来说是不得不去做的事，但如果大家还是通过降几个点的运费这一手段，显然是不可持续的做法。实际上，大家卷来卷去，最苦的是运力底层，现在司机已经卷无可卷了。”G7易流总裁张景涛在主持中表示，降本增效不应该只单纯从某一个环节开刀，而是要在全链条视域下，去发现结构性降本的机会到底在哪里。所以，全面连接、深度连接不是选择题，而是一个行业降本的前提，也是必然要做的事情。
可见，当务之急，发掘内生能力是物流、货运企业的首要任务。正如盛岩所说，无论是货主企业，还是物流、货运企业，应该把自身的社会价值发挥出来。大家的认知不能只局限于自身，而是要放眼全局。人无完人，企业同样各有短板，在共同的赛道上，只有做到你中有我，我中有你，不断的为供应链生态注入自身能量，才能做到互相扶持，共同爬坡过坎。
